进击的小巨头——对话菲力克斯·奥伯霍尔泽-吉

导 语

如今的经济活动是由需求方购买意愿决定的，企业仅仅利用规模效应和网络效应一骑绝尘的时代已经过去。

当用户消费一种产品所获得的效应随着使用该产品的用户人数递增时，就存在网络效应。如果消费者或厂商采用一种技术的收益随着采用相同技术的人数递增，这种技术的采用就存在网络效应。

网络经济将主要矛盾从企业规模转向了用户规模。网络效应的核心是连接，其本质是促使用户产生支付意愿、为其提供价值的一种方式。在中国当前的发展阶段和市场特征下，守城攻城的大小公司更应该关注哪些方面？

“人造”网络效应和购买需求

FFR：网络效应对企业和市场意味着什么？

奥伯霍尔泽-吉: 在一定情况下，网络效应源于技术，是自然形成的。比如社交软件通过人际传播产生网络效应。从QQ到微信，随着网络效应不断扩大，越来越多的用户愿意付费使用平台的服务。

但更有趣的是，人们能够人为地让网络效应变得重要或者凭空创造网络效应。比如Uber引入“拼车”模式，就让网络效应变得更为重要。因为在一个常规的搭乘模式中，网络效应产生的条件是大量的乘客和司机。而在拼车模式下，不仅要从司机端统计是否有乘客想要从A地到B地，还要知道有多少个乘客的行程大致与从A地到B地相近。又比如拼多多的限时拼团分享也让网络效应变得更重要。

所以我认为，更好的商业模式创新要么是创造深度的网络效应，要么就让网络效应看起来比实际更重要。要说每个人都能创造网络效应可能有些夸张，但我认为许多行业和企业都可以考虑如何构建网络效应。

FFR：和过去相比，由于技术进步，存在网络效应的商业环境是否发生了变化？

奥伯霍尔泽-吉：平台这个概念并不是全新的，但是其适用范围和构建的难易程度已经今非昔比。传统的平台存在已久，比如人们可以通过报纸搜索和查看广告，比如集市让人们聚集在一处进行买卖。再比如在互联网出现之前，想要做一个餐馆预订平台是很难的，因为你不知道哪些人对哪种餐馆感兴趣。而在现在通过互联网平台，你可以很容易地把这些人聚在一起。

FFR：决定企业规模的哪些因素发生了改变？

奥伯霍尔泽-吉：在传统的工业经济时代，企业规模决定了企业的竞争力。因为规模效应与固定成本密切关联。在固定成本比较高的行业，只有少数规模巨大的企业能够生存下来。有多少家制造飞机的企业？非常少。因为一旦有了波音（Boeing）和空客（Airbus），要和这些企业竞争将会非常难。又有多少家生产钢铁的企业？也没有那么多，因为生产钢铁需要很高昂的固定成本。只有达到一定规模的企业，才能将成本分担。

所以，除了那些成本可变的少数行业，规模总是很重要的。但是在可变成本比较高的行业竞争性就会相对较高，准入壁垒就会相对较低。比如开餐馆的可变成本很高，在美国如果你是一名厨师，周一很难找到工作，因为那天人们都不外出就餐，餐馆也就不会雇很多厨师，可能周末就会雇比较多的厨师。这些成本都是可变的。

过去的大多数情况是规模与成本的性质和结构有关。但如今企业规模是由用户的购买意愿决定的，权力已经从产品或服务的供应方转移到了需求方，这就产生了一些完全不同类型的企业。

当然，无论如何企业必须去尝试扩大规模。因为只有当企业规模足够大的时候，网络效应才能发挥作用。一些新创平台“赔本赚吆喝”的做法其实也有其背后的逻辑。比如拼多多为了让用户进入平台、了解其交易方式而烧钱做补贴；滴滴打车也在很长一段时间里同时对司机端和乘客端都进行补贴。这些平台的想法是，用今天的补贴换取明天的利润——让更多的用户进来，将规模做到足够大，保住自己的竞争优势，用网络效应创造“一家通吃”或“几家通吃”的格局。把竞争对手排挤出局后，通过给用户创造足够的价值，人们也就愿意在平台上支付更高的价格，理论上是这样的。

这是很多共享经济新创企业的一个理念。不过当所有企业都这么做的时候，我们也不能确定有哪些企业能够存活下来，这也是目前共享经济遭遇滑铁卢的原因之一。

“守城”与“攻城”

FFR：在数字化时代，大企业如何保持市场份额和主导地位？

奥伯霍尔泽-吉：一家企业一旦做大，并且网络效应也的确很强大，要保持行业地位就相对容易。百度的搜索引擎做得不错，但它还没达到惊艳出彩、让用户赞叹的地步。像百度这样的产品和企业能占据主导地位，是因为它们已经具有了巨大的网络效应。

然而，当我们回顾过去十年的市场数据可以发现，行业中三分之一的领头企业已经失去了竞争优势。换句话说，假设企业的利润比竞争对手高出10%，那么在这十年的时间里，利润优势就会下降到原先的50%左右。所以不论是大企业还是小企业，都需要不断努力保持今天的高利润率，才能让自己不在未来的竞争中出局。就市场整体格局来看，美国已经是在高速运转了，而中国的上升空间更大、上升速度也比美国更快一些。

FFR：对于新进入市场的企业，网络效应是否是它们最应该关注的？

奥伯霍尔泽-吉：市场的新进入者不应把落脚点放在网络效应，而应该从用户的支付意愿以及商业模型的成本和效率出发制定战略。纽约的Via在与Uber、Lyft等同类公司的竞争中崭露头角。Via的过人之处是车辆可以即刻到指定的地址接送客户，甚至可以精准定位到某个街角，并且拼车的使用率很高，不会出现单人行程的情况。

如此一来，美国的打车市场出现了分化， 愿意付高价的用户选择Uber和Lyft，而有成本意识的用户则选择Via。从这个例子可见，在企业有新的想法时，不管是带动支付的意愿还是商品交易的意愿，只要能吸引足够多的用户尝试，就能创造下一个真正的优势，形成持续的商业发展模式。

归根到底，网络效应只是促使用户产生支付意愿的一种方式。对于小公司而言关键是能否挖掘其他的方法来提高用户支付的意愿。因为起初企业规模很小，不太能形成网络效应，就必须想其他办法扩大规模，吸引客户。

另一个著名的案例是美国的一家名为Etsy的网络商店平台，以手工艺成品买卖为主要特色，包括家具、食品等，曾被《纽约时报》拿来和eBay、Amazon比较。Etsy独特的吸引力是可以让消费者了解到商品的制作者是谁，而这种个人情感能提升支付的意愿。虽然Amazon的规模已经如此之大，主导并近乎垄断了这个市场，但是Etsy进入了，并且非常成功。Amazon也曾试图复制Esty的商业模式，但并没有真正奏效，因为Etsy正在做的这些事非常特殊，所以不太容易复制。

“连横合纵”建生态

FFR：中国企业的业务发展模式与西方企业有何不同？

奥伯霍尔泽-吉：对于那些有长远战略的中国企业来说，需要做很多市场布局。比如阿里巴巴为了让规模效应发挥作用，需要自己重新建立很多还没有的服务。比如电子商务缺乏便捷的金融交易模式，支付宝就建立起来；商品运输需要物流，大量的物流服务合作就建立起来。而在西方市场，因为高效的金融交易已经存在。比如美国的Visa和Master已经很成熟，金融交易很完善，Amazon就不再需要建立支付体系。

在某种程度上由于经济的很多部分是低效的或空缺的，这些中国企业的任务要复杂得多。也正因为这样，相比Amazon只是覆盖了仓储和云服务，阿里巴巴的业务范围要大得多。

但如果中国企业没有进行上下游的垂直整合，那么其他竞争者就能比较容易地进入市场，并将既有生态系统中的资源为自己所用。比如，已经有一个由50多家物流公司组成的物流生态系统，后期加入市场竞争的公司就不需要再费力重塑。而西方成熟企业往往会对市场进行更深层的垂直整合，比如Amazon的竞争对手就不能再复制或占用其邮局物流的资源。

阿里巴巴生态圈

FFR：中国企业建立的不少第三方业务生态效率更高，比如支付系统和物流服务。您如何评价？

奥伯霍尔泽-吉：有时候，在某方面的落后其实是一种优势，因为直接跳过某一发展阶段也是可以的。以日本的传真机为例：传真机的使用习惯在日本根深蒂固，几乎每个家庭有一台，所有餐馆也都接受传真。因此，时至今日，他们仍然在使用低效的传真机。但是因为传真机的网络效应，继续使用它还是很有吸引力。

中国现在的支付系统已经远远领先于美国，不是因为中国能更快地摆脱原有的支付系统，而是原有的支付系统在一开始就不曾在中国完善地建立起来。非洲有也有很多这样的例子。非洲从台式电脑的发展阶段直接进入了移动互联网阶段，这时候移动端的发展场景也会大不一样。也就是说，如果某一事物一开始就不存在，那么跳过一些步骤有时会容易得多。

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