从企业的“偏见”和员工的“傲慢”看国泰航空的公司治理

导语

固守成规和“一企两制”的治理文化如何影响企业发展。

一系列负面事件让国泰航空吸引了广泛的公众关注。这家让人既熟悉又陌生的英资上市公司，曾一度风光无限，近年来却因管理僵化接连酿成的舆论风波甚嚣尘上。或许，企业故步自封的经营理念和对员工的差别待遇，才是空乘人员对待乘客“傲慢”的根源。固守成规和“一企两制”的治理文化到底会如何影响企业的可持续发展？

一家故步自封的英资企业

国泰航空的名字可能会让很多人误以为它是一家国有航空公司。实际上，国泰航空是中国香港第一所提供民航服务的航空公司。凭借着灵活的航班安排和注重细节的国际化服务，国泰航空在 20 世纪八九十年代迅速成为远东地区规模最大的航空公司。在此基础上，国泰航空成功打破了欧美枢纽机场主导全球航空业的陈旧格局，跻身全球顶尖航空公司之列。

然而，国泰航空实际上是一家不折不扣的外资企业，其最大股东为英国施怀雅家族名下的太古集团。尽管太古集团拥有众多产业（包括北京的三里屯太古里和上海的兴业太古汇），但集团始终非常重视国泰航空，并对中国资本的介入持谨慎态度。2006 年，国泰航空在与中国国航达成相互控制关系时，提出了一项重要的协议要求：未经太古集团的书面批准，中资股东不得持有超过国泰航空 40%的股权或多于太古集团的股权。

显然，施怀雅家族所采用的是传统的企业管理模式，较为保守且更注重内部控制。在之前的“毛毯风波”发生后，国泰航空行政总裁林绍波屡次出面道歉并做出公开说明。现任国泰航空的主席是来自英国的贺以礼，他在 1988 年从剑桥大学毕业后就加入了太古集团工作。类似地，国泰航空的多名高管也来自太古集团。这种模式虽然有助于传承经营理念和内部控制，但经年持久的稳定架构也可能导致企业体制僵化甚至故步自封。以“毛毯事件”来看，国泰航空对于欧美乘客的照顾显然也反映了部分企业文化和现实情况。然而，对于一家国际航空公司而言，过于强调英式文化或立场的偏颇做法显然极不专业。

与此同时，国泰航空一直设有较为复杂而烦琐的规章制度和操作程序，并要求一线员工严格照章办事。不少内部人士表示，尽管国泰航空拥有较为完善的系统化应对手册和流程，但员工在日常操作中似乎缺乏灵活性，更注重公司的服务标准而非乘客的具体需求。之前，乘客所拍摄的国泰航空空服员拒绝提供毛毯的视频在网络上流传后，国泰工会就在内部沟通中提及了所谓的“机舱服务指引”，提醒空乘人员在未经同意下被乘客拍摄及录像，可向乘客提出删除有关内容等要求。虽然这是企业的内部交流，但如此僵化且掩耳盗铃式的应对显然由来已久，一线员工完全没有考虑到乘客的感受和国泰航空的公众形象。

从独占鳌头到痛失阵地

图源：国泰航空官方网站

国泰航空的崛起首先得益于其得天独厚的地理优势：香港地区位于太平洋沿岸各国之间的中心位置，因此对于所有来往欧美和大洋洲并经停东半球的客运航线而言，这是一个非常理想的经停或中转站（被称为“袋鼠航线”）。然而，同样享有地缘优势的中东航空公司，如阿联酋航空、卡塔尔航空和阿提哈德航空等，也在 21 世纪初高调进入了同一航空市场。在政府的支持下，这些航空公司注重提供高品质的个性化服务，并斥巨资引进了当时整个航空业界令人瞩目的豪华宽体机队。相比之下，国泰航空的机型逐渐老旧，高端服务品质的优势并不突出。因此，这些中东航空公司迅速赢得了大量消费者的青睐，成功分流了国泰航空数年来辛苦打造的袋鼠航线市场。

与此同时，亚洲航空和春秋航空等亚洲廉价航空公司在 2004 年前后迅速崛起，意在抢占短途航线的中低端航空市场。在之后十年的时间里，这些航空公司的运力和规模增加了约 6 倍，直接影响了国泰航空曾引以为傲的东亚、东南亚中短途航线。事实上，近年来全球经济衰退和不稳定的局势还使这些廉价航空公司备受消费者青睐，其未来发展和增长空间或许比传统航空公司更大。

此外，从 2005 年开始，A330、B747 等中型远程宽体飞机逐渐投入市场。这导致航空枢纽机场的重要性开始下降，许多航空公司直接开设了欧美直飞一、二线城市的点对点航线。以中国国航为首的内地航空公司还在 2005年前后相继提出了建设国际化规模网络型航空公司的战略转型目标，这种集体爆发对国泰航空造成了重大冲击。雪上加霜的是，中国内地与台湾地区的两岸直航也在 2009年正式开通，令国泰航空再失阵地。

其实，在新冠疫情影响整个航空业之前，国泰航空就已陷入经营困境。2016 年的年报显示，国泰航空亏损2.74 亿港元，财务董事表示这主要是由于燃油对冲造成的亏损。但实际上，国泰航空在 2015 年就已经出现了类似的亏损，主要问题还是在于其营业收入不仅没有增长还略有下滑。因此，国泰航空于 2017 年 1 月宣布启动了 20年以来规模最大的改革，涉及客户、运营、商务和人才管理等方面。其中包括对中国香港总部进行重组，裁减约600 名员工，以实现总部团队架构的“瘦身”。

借由这次转型，国泰航空期望成为一个更精简和更具盈利能力的航空公司，以适应市场趋势和客户喜好的变化。这些举措的确在 2018 年扭转了亏损，获得 27.77 亿港元的利润。然而就业务本身而言，国泰航空并没有太大起色：早在 2013 年，国泰航空的营业收入就超过了千亿港元；[1]但在新冠疫情暴发之前的 2019 年，其收入仅为 1069.73亿港元。[2]换言之，2013 年至 2019 年的 7 年间，国泰航空的主营业务收入并没有实现增长。因此，所谓的最大规模的企业转型或许在一定程度上为国泰航空实现了成本的节流，但并未实现业务的开源。

高昂的人力成本背后

图源：国泰航空官方网站

从财务上来看，国泰航空的运营成本的确始终高于其竞争对手。当内地的三大航空公司为了争夺市场份额而发起激烈竞争并压低机票价格时，国泰航空由于成本较高而根本无法招架。但有意思的是，与大多数亚洲航空公司相比，燃油成本并不是国泰航空的主要开支。2005 年之前，员工薪酬占据了国泰航空营业成本的三成左右，位居第一大成本支出。虽然此后数年该支出退居第二大成本支出，但由于 2020 年的新冠疫情导致大量航班取消，燃油成本直线下降，员工薪酬再度成为国泰航空最大的开支。根据国泰航空的财报，2019 年近 300 亿港元的燃油支出于2020 年跌至 113.79 亿港元，而员工支出仅从 201.25 亿港元降为 157.86 亿港元。的确，企业的薪酬支出一般都是相对稳定的。但当行业受到意外冲击或发生结构性变化时，庞大的人力成本会立即给企业造成财务压力。

然而，国泰航空居高不下的员工成本换来的却是紧张的劳资关系：2012 年 12 月，国泰航空的 250 名员工在机场游行，抗议公司只加薪 2%；2015 年 5 月，国泰航空员工因不满公司削减员工福利，工会率领近 300 名会员聚集国泰城外示威；2017 年，5 名在同年退休且任职超过 30年的国泰空服员，因不满被拒发该年奖金，通过法律诉讼向国泰航空进行追讨。或许正是因为这样，国泰航空所标榜的高品质服务早已一去不复返，只是之前的“毛毯事件”

恰巧将其推上了舆论高峰。除了内地乘客，不少日本和韩国乘客也在社交媒体上分享了相似的不愉快经历。

那么为何国泰航空付出高昂的人力成本，却无法换来空乘人员的满意和尽职工作呢？仔细分析就会发现，国泰航空的薪酬分配极不平衡。例如在 2021 年，国泰航空因新冠疫情影响持续亏损，宣布裁减 8500 名员工，并关停了旗下的港龙航空。这是香港地区有史以来最大规模的单次裁员，引发了行业内外的强烈震动。然而在这样的危机中，部分高层却拿到了比之前更高的薪酬。很明显，新冠疫情对于国泰航空的巨大冲击基本没有影响这位国泰主席的薪酬，其收入甚至还有继续上涨的趋势。

那么为何会出现这一现象？按理说，高管的薪酬应该和企业盈利部分挂钩，而且企业内部如此悬殊的薪酬差距也会打击员工的工作积极性。事实上，国泰航空与太古集团长期订有一份重要的服务协议。根据协议规定，不少高管是以借调的形式在国泰航空任职，但其身份仍为太古集团雇员。这些员工的薪酬，虽然“在很大程度上受公司业绩影响”，但参照的还是太古集团整体的盈利情况。协议条款还特别指出，即使航空业务波动很大，也要尽可能保障这些太古集团雇员的收入和各种福利。 显然，国泰航空所一贯坚持的传统企业文化和内部传承已经带来了一定的负面影响。享受着稳定报酬且隶属于太古集团的高管，不但对于企业的发展和财务问题反应滞后，而且也很难与缺乏职业安全感的一线空乘人员共情。这些遭受着不平等薪酬待遇的空乘人员，自然也难以在日常工作中提升服务水平。

随着“毛毯事件”的发酵，国泰航空显然也已经意识到一线空乘工作积极性不足的问题。行政总裁林绍波已经向全体员工表示，考虑到讲普通话的顾客日渐增加，须相应扩大机舱服务团队的普通话服务范围。国泰航空将在内地招聘机舱服务员，并确保每班往返内地的航班于 2023年 8 月起均有普通话机舱广播。林绍波还表示，空乘人员的名牌将清晰显示出可提供服务的语言，包括普通话及其他亚洲地区语言；如果空乘人员能使用多于一种亚洲地区语言，可每月获得新增津贴。

然而，正如很多专业人士和网友所指出的，国泰航空最根本的问题是长期以来故步自封的企业文化，这也是太古集团过于重视内部控制权和传统经营理念的后果。面对日渐激烈的航空业竞争，国泰航空恐怕还需要走一段漫长的改革之路。

注释：

[1] 国泰航空有限公司. 二零一四年中期报告 [EB/OL]. (2014.8.13) [2023.8.9]. https://www.cathaypacific.com/content/dam/cx/about-us/investorrelations/interim-annual-reports/sc/2014-interim-report-zh.pdf.

[2] 国泰航空有限公司. 二零一九年报告书 [EB/OL]. (2020.3.11) [2023.8.9]. https://www.cathaypacific.com/content/dam/cx/about-us/investor-relations/interim-annual-reports/zh/annual_report_2019_chi.pdf.

*本文仅代表个人意见，仅供读者参考，并不作为投资、会计、法律或税务等领域建议。编辑：潘琦。